Hoy he tenido que dar una sesión de veinte minutos para participar en los cursos que capacitan para ser formador en "liderazgo creativo", aunque quizá se lleve esta temporada un estilo de liderazgo más enfocado a lo superficial que a lo profundo, más a la creación de técnicos que a la de personas comprometidas, más al uso de presentaciones que al discurso y el diálogo... en fin, es lo que hay, aún así esto es lo que he dicho:

Cómo formar a los líderes del futuro.

1.     Dos formas de Liderazgo:

1.1.   Liderazgo natural.

Como el hombre es un animal gregario en todo grupo destaca un líder. El líder es quien tiene que tomar las mejores decisiones y para ello:

1.1.1.     Tiene que tener más inteligencia que el resto, esto es, tener una capacidad de visión amplia

1.1.2.     Tiene que tener atractivo, capacidad de atraer personas a su causa

1.1.3.     James C. Hunter en La paradoja (1998) –en inglés The servant– nos dice que “la verdadera esencia del  liderazgo” es una “gran paradoja”: consiste en que para liderar equipos humanos hay que saber servir.

1.2.   Liderazgo adquirido.

Partiendo de una base de liderazgo natural, que todo el mundo tiene en algún momento y grado, podemos aprender a ser líderes. En este caso un líder tiene que tener:

1.2.1.     Una visión más amplia que el resto de las personas. Estamos en un mundo en cambio que se caracteriza por la introducción de nuevas formas de vida, principalmente propiciadas por nuevas tecnologías, que exigen la toma de decisiones para saber dónde queremos llegar. Si no hubiese líderes bien formados la tecnología, por ejemplo, nos llevaría ciegamente, a veces con resultados negativos.

1.2.2.     Una apuesta por lo más elevado.  Si el líder está movido por intereses personales, por intereses económicos o de poder, deja de ser líder y se convierte en el antilíder. El antilíder es quien tiene la apariencia externa de líder pero en realidad esconde un corrupto o un ser humano defectuoso, lleno de complejos. Los intereses del líder deben ser los de la comunidad que lidera.

1.2.3.     La capacidad de imaginar el futuro y diseñar las estructuras que mejorarán la vida a la comunidad que lidera. Por ejemplo, la introducción de sistemas informáticos determinados en una empresa, la vigilancia con videocámaras, la organización empresarial no son neutras, exigen la toma de decisiones hoy que hacen cambiar las estructuras del mañana.

1.2.4.     Una capacidad de resolución práctica de problemas teniendo en cuenta la visión amplia y la humanidad

1.2.5.     La apuesta por el bien común. Sin esta idea previa el líder se convierte en antilíder: puede crear estructuras favorables a su comunidad a corto plazo pero que degraden a otras, puede hacer acciones que a corto plazo den beneficio pero a largo sean significativamente destructivas.

2.     Definición:

Liderazgo es pues la disposición natural o adquirida para mover a grupos humanos hacia su felicidad, para ello se necesitan de partida una inteligencia viva, un atractivo indiscutible y una capacidad de servir. Si esto se desarrolla el líder es entonces un ser humano con capacidad amplia de visión, que apuesta por lo más elevado de la realidad y que por lo tanto es capaz de imaginar un futuro mejor para su organización y solventar los problemas o impedimentos que puedan darse para lograrlo, sin desestimar el bien común o el bien de las comunidades  mayores en las que está inmerso.

3.     ¿Y la educación de líderes?

Debe enfocarse en tres direcciones:

3.1.   Formación de esa visión amplia. Estamos en un mundo técnico y de conocimientos especializados donde los trabajadores mejor valorados y pagados saben mucho de poco y casi nada de todo lo demás. Este perfil laboral es correcto para un mundo tecnológico, económico y político cada vez más complejo donde hay que solucionar cosas de manera rápida y sin complicaciones.

La visión amplia se logra con un desarrollo de la capacidad creativa del ser humano, y esta capacidad se logra por medio de la lectura y del conocimiento del arte, de la historia, de la filosofía, de la política, de la literatura. Es decir, en la formación del líder es necesario introducir una buena dosis de humanidades que permitan el desarrollo de una mentalidad abierta y de grandes miras.

3.2.   Debe tener el líder en su formación filosofía práctica:

3.2.1.     La formación amplia además debe complementarse con una visión ética de la realidad. Estamos aquí para hacer el bien y debemos conocer los procesos que nos llevan a lo mejor de nosotros mismos, por ello es muy importante en la formación del líder la apuesta clara por el bien, por la mejora y felicidad de la humanidad.

3.2.2.     Además es necesario una visión estética que descubra lo simbólico más allá de lo fenomenológico, que sepa percibir la belleza de la realidad y la belleza de la vida humana actuando. Una visión estética da la posibilidad de ver más allá de la realidad cotidiana y, por lo tanto, favorecerá la creación de estructuras que mejoren la comunicación y la relación de sus comunidades.

3.2.3.     La formación en una visión política de la actividad empresarial es también necesaria. Entiéndase política en sentido griego: la polis, el bien común en la sociedad. Por ello el líder del futuro debe estar al tanto de las estructuras sociales, de las diversas ideologías y cosmovisiones que conviven en Occidente, para guiar a la sociedad, desde su liderazgo, hacia formas mejores de existencia.

3.3.   Por último el líder debe conocer las técnicas de desarrollo personal, liderazgo, comunicación, etc. de forma que se agilice en la toma de decisiones y en el día a día de su actividad. Debe conocer la estrategia en sentido amplio y moverse por objetivos a corto medio y largo plazo.

En definitiva: la formación del líder debe contener un alto contenido de humanidades y el desarrollo de un pensamiento filosófico práctico en ética estética y política, además de conocer las técnicas de desarrollo humano y estrategia.

Javier Borrego, junio de 2017

"Es muy buen director pero no sabe comunicar..."

Últimamente he oído esto de tres personas distintas. Y no estoy de acuerdo: si no sabes comunicar no eres buen director, es más, si parece que no sabes comunicar y eres director, eres un trepa. Lo justifico enseguida.

Primero vamos al retrato, en diez características, para saber de quién estamos hablando:

1. Estos personajes parecen no tener eso que llaman "don de gentes"2. Tienen manías y obsesiones3. Generan a su alrededor falta de confianza. 4. Creen que lo personal no tiene que ver con su trabajo e intentan actuar como si no trabajasen con personas sino con currículos, resultados o reportes.5. Son gente muy meticulosa, capaces de estar horas y horas estudiando tablas con los datos que les interesan. 6. Son desconfiados.7. Les encanta la burocracia. Son capaces de pedirte por escrito, con sello y firma, que cierres la puerta.8. Saben pregonar sus éxitos y tapar sus errores. 9. Distinguen claramente la jerarquía: saben a quién adular y a quién pisar.10. Les gusta el poder 

Si se fijan hay una contradicción, puesto que nadie llega a director de nada si no tiene eso que se llama "don de gentes" con quien quienes tienen que auparles. Es decir, son seres que su "virtud" está en haber generado una especie de fobia a lo inferior y filia al poderoso. 

Quizá por un complejo de inferioridad mal curado o por una falta de autoestima general se comporten así, en busca de un reconocimiento falso a pesar de (y contra) la mayoría. 

Este tipo de personas son perfectos segundos y malos primeros, pero no se conforman con ser segundos... siempre hay alguien que cae en sus redes y acepta la amistad falsa a cambio de esas adulaciones (punto 9) y lo promociona, lo coloca de primero de algo. 

Consejo (gratis) para la dirección adecuada: encuentre al trepa de su organización y degrádelo un poquito (y verá entonces su ira contra usted). 

Pregunte de vez en cuando a sus subordinados y verá... 

Las buenas palabras

Los lirios del campo, improductivos

En esto de la dirección de personas y empresas hay una corriente oriental en esencia -y anglosajona en la forma- que pretende que cambiando el nombre a las cosas, traduciendo muchos al inglés y otros simplemente en mal español, cambiará la realidad y logrará el éxito en la vida. Internet se llena de "memes" con memeces (perdónese la facilidad del chiste) y las conferencias para supuestos directivos de PowerPoint llenos de frases vacías. 

No vamos a entrar en ejemplos (en una entrada posterior los analizaré, que tengo muchos). Pongan palabras que terminan en -ing e intente traducirlas. Verá como en el fondo no es más que lo de siempre con otro nombre, porque a las cosas les importa poco cómo las llamemos. Quizá el poder de las palabras pueda horadar la mente de las personas, cambiar su actitud y todo eso. Viktor Frankl demostró que realmente hay cambios, pero esos cambios son sobre lo proyectado, no sobre lo que existe ahora o lo que fue. El intento de cambio usando solo palabras, de la realidad o del pasado es propio de psicópatas. Lo sano es proyectar con palabras adecuadas, para cambiar actitudes futuras, pero hay que cambiar primero el presente.

Quizá sea una explicación a muchos fracasos... querer llegar de golpe y cambiarlo todo sin tener en cuenta lo más importante: la realidad, las personas.

Las cosas no cambian, y la comunicación con las personas tampoco, es la misma hoy y siempre, a pesar de las tecnologías de la información, a pesar de los medios para comunicarse en todo el mundo. Pueden cambiar los procesos, los medios o los códigos, pero los humanos somos iguales, aspiramos a lo mismo aquí y en el cuerno de África, queremos que no nos mientan, que confíen en nosotros, que no guarden cartas en la manga y que vayan de frente, sin tapujos. Hoy y en el siglo XII; buscamos las mismas cosas que hace cien años, tenemos los mismos anhelos y las mismas preocupaciones. No hace falta que venga ningún gurú a dar nombres extranjeros a la traición a los propios valores, al engaño o la cobardía.

Dirigir personas es fácil: consiste simplemente en ponerse en el lugar del otro e imaginar qué es lo que querrías si estuvieses en su puesto. Consiste también en preguntar, hablar con la gente, tener buena disposición y generar la confianza necesaria para trabajar. Es fácil. Hay que hacer más cambios que declaraciones. Dirigir personas no es estar al día en la nueva técnica virtualizada, solo hace falta que te preocupe de verdad el bienestar de las personas a las que diriges y no el resultado económico o la productividad. 

No es que no importe el resultado económico, sí importa, sobre todo a los financieros, pero el orden de importancia es menor que el bienestar, porque sin éste no hay beneficio, o si lo hay es a corto plazo, generando la ruina de todos en poco tiempo. El buen ambiente, el rendimiento económico (si el producto / servicio es adecuado) y la productividad vendrán por sí solas (Mt, 6.34, Lc. 12.31). 

La Responsabilidad

¿Yo? ¡Yo no tengo nada que ver!

Recordemos que estamos con la serie de las superideas corporativas. Queremos (¿quien no?) "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad". 

Pues bien, de todas ellas es la responsabilidad que más me gusta. Hace tiempo la serie de artículos sobre la Responsabilidad me trajo algún quebradero de cabeza, simplemente por decir que el ser responsable significa asumir las propias acciones, ser dueño de las mismas (y no descargar culpas en los políticos o en los demás).

La polémica de antaño vino porque la palabra responsabilidad se ha estropeado (la han estropeado, como tantas otras) los políticos y leguleyos metidos a política, convirtiéndola en una especie de culpa pública, política o judicial. Pero no es eso. 

Tampoco es asumir culpas personales y fustigarse sin motivo.  Vivimos en una sociedad un poco traumatizada con aquello de cargar con la culpa como si fuese una losa. Quizá sea Freud quien nos ha inculcado que ese miedo a las culpas, porque el sentimiento de culpa del psicoanálisis es producto de alguna cosa negra de nuestro inconsciente y no de hacer las cosas mal. 

Puede ser también (aunque pueden ser ambas cosas a la vez) que no se sepa pedir perdón adecuadamente y por lo tanto la culpa nos acompaña siempre impidiéndonos avanzar. No lo sé. Pero en todo caso asumir responsabilidades no es ni dimitir ni asumir las culpas, ni pedir perdón estúpidamente como el rey ("no lo volveré a hacer"). Asumir responsabilidades es precisamente lo contrario, no ponerte en situación de que te saquen los colores. 

La responsabilidad tiene que ver con la persona íntegra, que es la que asume sus decisiones y puede dar cuenta de ellas. De todas las decisiones, en todo momento, ante cualquiera. Hay quien se escuda en instituciones, tradiciones, imágenes corporativas y demás para ocultar sus malas acciones con el próximo. Hay quien elude la responsabilidad escudándose en los demás, en terceros, en circunstancias. Y luego viene el coaching a explicar que lo importante son los objetivos de la empresa y los tuyos propios y que no debes preocuparte si causas daño, que lo importante es avanzar y sentirte bien, etc. etc. 

Daría un consejo así general: menos coaching, mindfudness y demás chorradas (perdonen la expresión, es que no tengo término en español) y más ser una persona íntegra, como Dios manda, sin doble cara, sin la cara dura como para esconderte de lo que sabes que está mal.  

Estas son las ocho características de la persona responsable.

1. Responsabilidad supone aceptar tus propias acciones, porque están motivadas por razones perfectamente comprensibles y claras y no por intereses ocultos, servidumbres inconfesables o voluntades mantequillosas. 
2. Ser responsable es ser racional: ratio y pondere son la misma cosa, dar razón, ponderar. Es no dejarse llevar por el sentimiento.
3. Ser responsable supone mostrarse públicamente. La persona responsable no se escuda en una institución, ni en una jerarquía, ni en una ley o en una excusa barata. Ni manda a su segundo o a su tercero a dar las noticias que debería dar él. Cuando tiene algo con alguien coge el teléfono y llama. 
4. Ser responsable es no tener miedo al ridículo. La persona responsable no tiene que mentir, ni disimular y por lo tanto es libre y tiene la conciencia tranquila.
5. La persona responsable es la que asume las cosas que hace. El que puede decir: "sí, estaba allí porque quise"; "Sí, he hecho esto por esta razón", "sí, soy yo quien tomó la decisión". Para bien o para mal.
6. Ser responsable significa ser valiente, ser capaz de asumir las cosas que uno hace, ser capaz de decirle al jefe que no, si hace falta poner el puesto a disposición. 
7. Ser responsable es cumplir con la palabra dada, porque la palabra es una declaración libremente asumida, algo que tiene un valor en sí. 
8. Ser responsable es, por último, ser coherente. No se puede ser responsable siendo masón y obispo, por ejemplo. 

Se me ocurren unos cuantos ejemplos más, pero los dejaremos para próximas entregas, pues falta aún el impacto en la sociedad, que esa sí tiene su miga.

La meritocracia y el Principio de Peters

El padre Ayala, creador de la verdadera meritocracia

Llegó el día de la meritocracia. Ganas tenía, he de confesarlo. Evidentemente la palabra meritocracia tiene un resalte especial entre el resto de ideas corporativas que estudiamos, no es habitual, parece ser puesta deliberadamente: "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad".

Lo que no tengo muy claro es la razón por la que se afirma tal cosa, es decir, ¿por qué una dirección estratégica envía el mensaje este de que "el mérito" va a ser la principal característica de los puestos directivos? Lo entendería a la perfección si dijese -en lugar de "mérito"- "valor", "capacidad", "talento", "preparación"... virtudes que debe tener el que va a dirigir algo (D. Ángel Ayala dixit)... pero ¿mérito?

Podemos encontrar el origen del término en un viejo libro de de Young. Pero sospecho que el sentido de la palabra meritocracia de esta declaración no es el de Young, ya que no puede funcionar en entornos abiertos, actuales, y solo es aplicable en instituciones no competitivas, cerradas y jerárquicas donde no importa especialmente el talento, y sí la realización de tareas protocolarias programadas en equipo desde tiempo inmemorial (funcionarios, religiosos, etc.). Estas instituciones ancestrales se caracterizan por premiar lo repetitivo, ordenado y obediente frente a lo eficaz, creativo y libre porque es la manera demostrada sobradamente de hacer bien su trabajo

Más bien me inclino a pensar que se haya tomado el término en un sentido laso, y que se quiera decir algo así como que se quiere premiar el mérito independientemente de los enchufes, la cuna de cada uno o la cantidad de amigos que se tenga en la organización.

Además, junto a la meritocracia de Young , que pretende "que todos asciendan de acuerdo con sus capacidades" (Young:1958), tenemos el Principio de Peters, que -aceptando el principio meritocrático de que "cuando alguien sabe hacer algo y lo hace bien, se le asciende"- "toda persona competente en una jerarquía subiría hasta el umbral de su incompetencia" (Peters: 1969), generando estructuras jerárquicas con incompetentes a la cabeza de cada escalón.

Pero creo que la historiografía del término no nos aporta demasiada luz, dejémosla a un lado y vayamos a lo etimológico, que siempre tiene más jugo. Se trata de una palabra mixta, del latín y el griego, el sufijo "-cratos", Κράτος, significa poder. Y meritus, mérito, que significa precio, salario en sus inicios (lo que se merecía cobrar, prix, salaire, dice Oudin en 1607; y el diccionario de Autoridades de 1734 decía "la acción o derecho que uno tiene tiene al premio por lo bien hecho..."). Con lo que nos encontramos con una contradicción un tanto curiosa: mérito implica una desigualdad, porque es un premio que se da al que se lo ha ganado... pero si le sumamos el cratos, tenemos que deseamos deseamos que tengan poder los que tengan o se hagan merecedores de premio. Es decir, premiar con poder...

¿Que el poder lo detenten quienes hagan méritos o quienes tengan mérito?

Mérito es segundo, primero viene la acción buena, después uno se hace merecedor del premio. El mérito, por tanto debe ser el resultado de las buenas acciones, que hacen a una persona benemérita (bene-meritus), aunque en la jerga actual, mérito pierde su ligazón al bien y se convierte en un sinónimo de eficacia o exigencia cuantificable.

El mayor peligro que corre el mérito es precisamente ese: que como mérito es hacer algo... ante alguien (para ser reconocido, de lo contrario no sería meritoso), puede convertirse la mentada meritocracia en el premio a quienes saben simular que hacen algo, o quienes cuentan a quien tienen que contar lo maravillosos que son, etc.

Corremos el riesgo de crear una jerarquía de hipócritas, donde el límite esté en la capacidad de engañar al de arriba y, uniéndolo al Principio de Peters, al mirar a los escalones intermedios encontraríamos hipócritas e incompetentes en su grado sumo.

Pero eso no es lo que se quiere con la meritocracia. El mérito debe estar ligado al bien y así, el poder para los beneméritos es algo así como el poder para los aristocráticos. Porque los beneméritos son "los mejores en sí" (los mejores seres humanos), como decía Aristóteles: los aristócratas ( ἄριστος - kράτος). Solo falta definir quiénes son "los mejores seres humanos" [pero para eso habría que saber antropología filosófica].

Parece que ya vamos aclarando algo: hay dos formas de entender esto del mérito: (1) meritocracia es, entonces, el gobierno de los mejores seres humanos... con lo que llegaríamos a Platón con su República buscando que gobiernen los más sabios, los mejores hombres, los que no tienen intereses terrenos y solo buscan la justicia... y por otro lado, (2) meritocracia con un toque relativista anglosajón, puede ser que gobiernen los mejores para realizar un cometido determinado. En este sentido podemos afirmar que siempre, en todo momento y lugar gobiernan los mejores, por definición. Porque los mejores en este sentido son los que han sabido hacerse con el poder, los que han logrado los méritos necesarios ante los de arriba.

Entonces nos tienen que decir en las declaraciones institucionales qué tipo de organización se quiere: si la meritocrática o la aristocrática. En decir, si se desea que gobiernen los mejores o los que hagan méritos.

La meritocracia así, sin adjetivos, no es más que eso: un palabro que viene a decir que si se esfuerza uno en una organización se le darán prebendas, pero no poder. Por eso es mejor llamarlo "cultura" del mérito, o de la excelencia. Y no meritocracia...

Transparencia

Seguimos con la serie de visión corporativa, recordemos que queremos "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad"

Hoy, por orden de aparición hablamos de transparencia, que es la propiedad de algunos cuerpos que permite ver con claridad a través de ellos. Eso quiere decir que dentro de una organización transparente todo el mundo sabe lo que cobra el compañero, por ejemplo. Que cuando despiden a alguien o cuando toman una decisión que afecta a las personas, nadie se sorprende. La normalidad en la transparencia hace que las personas se impliquen de manera personal. Lo contrario, la opacidad, distancia. 

La transparencia, hablando de personas es una propiedad envidiable, ligada a la veracidad y a la valentía. Es transparente la persona que no tiene nada que ocultar, que se muestra como es y que dice las cosas como le parecen, a pesar de que eso traiga consecuencias negativas en muchos casos. 

Desde el punto de vista de las instituciones la transparencia es la que permite asumir la verdad sobre las cosas de una manera natural y sin complejos. La empresa transparente asume que las personas no son perfectas, que tienen sus errores y sus aciertos. Asume también que las empresas causan daño y a la vez hacen cosas buenas. Hacia fuera comunican los daños y los logros, hacia dentro se premian los aciertos y los errores se archivan. De esta manera las personas son capaces de hablar de sus faltas en público y los medios se toman en serio sus mensajes. 

En una empresa transparente no hay anónimos, hay cauces públicos de comunicación vertical. En una empresa transparente no hay miedo: ni miedo a denunciar algo ni miedo a ser denunciado haciendo las cosas bien. Los anónimos solo generan miedo e indefensión. Les pongo un ejemplo: 

En la empresa A todos los años realizan una encuesta en la que los clientes valoran a los vendedores. Año tras año se les pregunta lo mismo, para saber qué vendedor saca mejor nota etc. El vendedor que mejor nota saca es recompensado con un complemento en su nómina. Hasta ahí casi perfecto (porque no se mide la satisfacción del cliente con el producto, sino con el vendedor). Pero el cliente tiene la posibilidad de escribir en un apartado de observaciones lo que quiera. De hecho se pueden leer frases como esta: "me trató mal", "es un excelente vendedor", "no he visto patán mayor", "se insinuó", "me vendió cosas que no necesitaba" etc. Con esta pregunta la empresa está dando importancia al anónimo. Una persona descontenta puede sembrar las dudas sobre la valía o la adecuación de un vendedor determinado. Lo peor es que la empresa A se niega a dar las observaciones a los vendedores y solo sus jefes tienen acceso a eso. Aunque afirman que no lo toman en cuenta, muchos mandos intermedios de la empresa toma en serio las observaciones anónimas de los clientes a la hora de valorar, promocionar o despedir a sus vendedores

Como ven es claro ejemplo de falta de transparencia. Es lícito hacer encuestas, claro, que lo es, pero no es lícito favorecer anónimos. 

Cualquier información que ser tenga sobre una persona debe hacerse pública, o al menos debe conocerla el interesado. La transparencia no consiste en la muestra de los ingresos y gastos, sino en mostrar información relevante a los trabajadores y a su entorno. 

Consiste en que el trabajador está tranquilo sabiendo que no hay planes ocultos diseñados para despidos en masa, remodelaciones, o simplemente cambios estructurales. El trabajador de una empresa transparente descansa sabiendo que sus jefes, si estuviesen maquinando algo así se lo dirían primero. 

En otra empresa, llamémosla C, se da una situación similar: en cualquier momento los mandos intermedios pueden impedir que un trabajador ejerza sus funciones en esa planta sin tener que dar una explicación a nadie. Arbitrariamente los mandos, desprovistos de la más mínima ética profesional, deciden "este no", "este sí" y la dirección debe hacerles caso y mandarles a otra área o a la calle. Los trabajadores tienen que ver cómo son vetados de zonas de la empresa sin saber la razón y sin saber si mañana otro jefecillo le va a vetar y a lograr su despido. Esta situación es evidentemente contraria a la transparencia, porque oculta información clave a los trabajadores, información que afecta a su persona y a su futuro profesional. El error, en este caso está en quien permite estas normas tan obsoletas, tan fuera de lugar.  

Estas actitudes son contrarias a cualquier forma de liderazgo y su primera consecuencia es la pérdida progresiva de capital humano. Poco a poco los que pueden (que suelen ser los mejores) se van y son reemplazados por mediocres. 

La empresa transparente no tiene nada que temer. No tiene miedo a las reacciones adversas. No genera estos climas de miedo y crispación. Porque el miedo engendra miedo. Si se oculta la información de arriba a abajo, se ocultará también de abajo a arriba. Y cuando los canales naturales de información (los verticales) no funcionan surgen miles de canales horizontales con rumores verdaderos y falsos circulando en todas las direcciones. 

Esos canales del rumor, junto con las actitudes del disimulo, la ocultación, la apariencia, son propios de empresas ruinosas. 

El secreto, la ocultación, la confidencialidad es propio de tiempo de guerra, de luchas de clases, de separaciones. Acabada la guerra fría, no tienen sentido.

El Liderazgo

La palabra talismán de hoy es "liderazgo".  Seguimos con la serie de visión corporativa, analizando la frase: "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad".

La palabra española para líder es caudillo, pero por razones obvias no se puede decir muy alto. El líder, el caudillo, es el que guía a un grupo. Y eso de guiar no es algo que se imponga desde fuera. El caudillo para serlo, debe ser querido, admirado, reverenciado. Si no su caudillaje es puesto en cuestión. 

Por lo tanto no se puede, por mucho que se quiera, lograr un entorno que favorezca el liderazgo así por las buenas. Lo que se debe hacer es dejar a las persona actuar, dejar que elijan naturalmente sus líderes y fomentar esa cultura corporativa. 

La diferencia entre un jefe y un líder es justamente esa: que el jefe no es elegido, es puesto a dedo, sin importar el criterio de los empleados. Es una práctica habitual, casi ninguna empresa pregunta a los subordinados directos antes de nombrara a alguien o de promocionarlo ¿y por qué? los empleados saben mejor que nadie quién no debe ser el jefe. Se llevarían muchísimas sorpresas si así se hiciese. 

El líder, aunque no tenga mando manda, es al que miran todos cuando algo no va bien. Por definición, pues, no es una característica de cada individuo, no puede serla. Es característica de unos pocos. 

Lo que puede hacer la empresa, por ejemplo, si quiere un entorno que fomente el liderazgo, deberán realizarse dos tareas:

1. Respetar siempre el liderazgo natural. Preguntar entre los subordinados directos, de forma anónima quizá, si es apropiado el nombramiento. No se puede hacer jefe a alguien al que nadie soporta. Observar constantemente los cambios en el liderazgo, etc.2. Formar al mando intermedio en el arte del liderazgo, en los valores de la empresa y en las materias humanísticas.

La primera tarea consiste en respetar el liderazgo natural. La segunda en ayudar a mejorarlo, a hacer que la empresa alcance las mayores cotas de desarrollo. 

La formación del líder debe ser muy variada, pero en primer lugar debe aprender el espíritu de la empresa. Toda empresa grande ha sido creada por un líder de verdad. Hay que examinar detenidamente el nacimiento y si tenemos la suerte de que hay libros o archivos, deberán estudiarse. En segundo lugar deberá aprender las artes de la estrategia y de la dirección de las personas. Y por último deberá ser persona culta y cultivarse constantemente(*).  

No es idealismo, creo que es muy necesario, casi imprescindible, que el líder de cualquier empresa sea persona culta, conozca su entorno cultural, político y económico y además pueda pensar con más miras que los demás. 

Resumiendo, en dos palabras, la mejor política de promoción y liderazgo: 

Naturaleza y formación.


(*) Esa sonrisa displicente que has puesto al leer la última frase sobre la cultura del líder es producida por el clima de incultura que reina en nuestra decadente sociedad

La excelencia

Seguimos desgranando lo que escriben habitualmente las empresas en ese apartado apartado de la web y de los dosieres corporativos que se titula "visión". 

Hoy toca enfrentarnos con la palabra "excelencia" (recordamos que estamos desgranado la frase: "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad"). 

En el libro No es lo mismo (LID, Madrid 2012) Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz analizan términos que parecen lo mismo pero nos llevan justo a expresar lo contrario. Hablan de exigencia y excelencia en un breve capítulo. Dicen que la exigencia tiene detrás la creencia de que "lo que hago es lo que soy", y -quizá sin saberlo las autoras- dan en el clavo de uno de los grandes problemas de nuestro tiempo: la confusión entre el ser y el hacer, que es una versión de la confusión entre los medios y los fines.

Una persona es un fin en sí mismo, decía Kant en una formulación de su imperativo categórico, y todo lo demás es medio. ¿Esto hace suponer que el hombre no vale para nada? ¡No tiene finalidad! Significa exactamente eso: que es inútil. 

El ser humano no tiene que hacer nada. Su ser ya le da una dignidad que nadie en la naturaleza tiene, así que no importa lo que haga. Su valor está en el ser. Entonces ¿Por qué hay hombres? Es cierto que todo lo que hay tiene una causa... el Principio de Razón Suficiente (PRS) dice algo así. ¿Para qué sirve el hombre? Lo que está claro es que no para estar ene este mundo, que es pasajero y que no tiene demasiada importancia, el fin del hombre está más allá, en lo perdurable.  

El fin del hombre es lo trascendente. A pesar de no ser muy moderno decirlo, el fin del hombre está más allá. Se ponga uno como se ponga ese es el fin. Y esto no es un discurso religioso. Es religioso si uno cree que la salvación es acercarse a Dios, pero todo el mundo necesita salvar su vida, poner a salvo sus esperanzas, hacer que esto merezca la pena. Si alguien es tan desgraciado que no tiene nada que salvar... su vida no vale nada. Y de estos hay más que moscas. Seamos realistas.

Hay que vivir para tener cosas que salvar. Cosas que merezcan la pena ser salvadas. El trabajo, por ejemplo, debe ser bueno, tomado con ilusión, bien hecho, sin chapuzas, sin vaguerías. Hay que trabajar para salvarse. Para hacer cosas que queden, que merezca la pena el esfuerzo. Por eso el trabajo del intelectual es una de las mejores profesiones (junto con la del artista, el cura o el guerrero), porque lo que haces es contribuir (para bien o para mal) a que la vida de las nuevas generaciones merezca la pena. Hay que escribir cosas que merezca la pena ser leídas. Hay que pintar cosas que merezcan la pena. Hay que publicar cuando se tiene algo que decir, hay que investigar cuando se tiene una pasión por descubrir algo.

El hombre es. Es un ser trascendente. Un fin en sí mismo. No es lo que hace. No vale para nada útil. Es un ser que cuando le dejan hace lo mejor. Eso es la excelencia. La excelencia consiste en ir poco a poco haciendo salvable la vida, como decía Unamuno, hacerse merecedores de la vida eterna. Vivir de tal manera que sea una injusticia la muerte, que tu vida reclame una vida eterna.

Excelencia viene del latín Excellentia, que a su vez viene de Ex-celius, que en mi timología particular lo hago derivar de cielo (celius, caelius), y digo que es la virtud de parecerse a Dios. 

Pues eso es la excelencia, de abajo a arriba es: 

• El personal no cualificado... miles de bedeles, celadores, conserjes, contables, etc. que dejan un poso en la gente con la que tratan porque están empeñados en ser imprescindibles, en estar para todo, sin una mueca. Esos que al jubilarse dejan un vacío inexplicable, los que recordamos. Los que hacen que el trabajo sea un espacio de encuentro.
• Los profesionales que hacen cosas creativas encuentran la excelencia en entusiasmarse con lo que hacen y hacer las cosas lo mejor que puedan. De ese modo se es excelente. La excelencia no depende de la cantidad de cosas que uno hace, sino del alma contenida en ellas. No depende de cubrir los estándares de calidad que marca el socialista de turno (sí, el socialista, porque eso de hacer pasar a todos por moldes concebidos desde arriba es socialismo del peor) , sino de que esas mediciones no sean necesarias.
• Los que dirigen tienen la excelencia en hacer que los que se entusiasman y contagian a otros con el trabajo excelente sean reconocidos, remunerados y promocionados. Y como decían las autoras antes citadas, nunca confundir la excelencia con la exigencia, que no tiene nada que ver.

¿Qué significa "el respeto por la persona"?

Me llegó hace un tiempo un plan estratégico en el que se leía -entre otras cosas- que la una empresa buscaba "un entorno que fomente la excelencia, el liderazgo, el respeto por la persona, la transparencia, la meritocracia, la objetividad, la responsabilidad, la innovación y el impacto en la sociedad". Muy interesante, pensé, pero ¿alguien entiende esto? Es mi intención desgranarlo poco a poco, en varias entregas, para mis lectores que cucean por este blog. 

Vamos hoy a trabajar uno de esos conceptos altisonantes que todo el mundo repite: "El respeto por la persona". 

Respeto a la persona, en un entorno laboral significa ni más ni menos que tenemos en cuenta a la persona completa a la hora de tomar decisiones que le afectan. Esto es de tal generalidad que cualquiera puede afirmarlo, incluso quien no manifiesta con sus hechos ni un mínimo respeto por las personas que le rodean.  

Vamos a lo concreto. Cuando decimos trabajador, ciudadano, profesor, etc. nos referimos al ser humano concreto que hace algo; pues bien, persona hace referencia al ser humano en cuanto que hace todo, es decir en cuanto ser que se relaciona y ahora es trabajador y a la vez es padre, madre, campista, feligrés, votante, cliente, etc. En todos los ámbitos es todo, es una unidad. Y esto es solo aplicable a nosotros, las personas humanas. 

Para la tradición filosófica es persona el que tiene (o es) sustancia espiritual de naturaleza racional, como parece que dijo Boecio y repiten, sin saber muy bien lo que dicen, algunos profesores de filosofía, y que viene a ser algo así como que es persona quien posee algo que individualiza y que humaniza...  Claro que esto así tampoco dice mucho. Vayamos pues al padre del (verdadero) personalismo, que la define así:

“Una persona es un ser espiritual constituido como tal por una forma de subsistencia y de independencia en su ser; mantiene esa subsistencia e independencia mediante su adhesión a una jerarquía de valores libremente adoptados, asimilados y vividos en un compromiso responsable y en una constante conversión; unifica así toda su actividad en la libertad y desarrolla por añadidura, a impulsos de actos creadores, la singularidad de su vocación” (E. Mounier: Manifiesto al servicio del Personalismo)

Ordenado y resumido: 

Persona es un ser espiritual con las siguientes características: 
       1. Subsistente e independiente
       2. Se adhiere a una jerarquía de valores
       3. Se compromete responsablemente 
       4. Está en una constante conversión
       5. Unifica toda su actividad en la libertad y 
       6. Desarrolla creativamente su vocación

Esto quiere decir que una persona es un ser excepcional:

1. No es reductible al trabajo que realiza, es mucho más. Por eso no se le puede juzgar o valorar por lo que hace, sino por lo que es (*).  

2. Es independiente y subsistente. Absoluto-relativo, que decía Zubiri. Nos necesita y a la vez necesita aire. Por eso hay que respetar su libertad de acción. No hay que estar encima de él, en un clima adecuado las personas hacen bien. Si mandas: genera el clima. Dales lo que necesitan para trabajar. Confía en ellos. 
3. Las personas son responsables, así, en general. Cumplen cuando se sienten bien tratadas, tienen los medios para lograrlo y se sienten remuneradas adecuadamente. Los esclavos necesitan látigo, las personas cuidado. El exceso de control hace quebrar cualquier empresa.

4. Las personas se adhieren libremente a escalas de valores, selecciona quienes ya están alienados con tu escala de valores, la de tu empresa, claro. Genera cauces para que se adhieran. No puedes permitir, en aras de la libertad de conciencia, que las personas vivan vidas con valores contrarios a la institución, ya que la persona "unifica toda su actividad en la libertad". No puede ser católico de ocho a tres y por la tarde un crápula (por aquello del respeto a la vida privada). Ni un ladrón fuera del trabajo y un honrado trabajador dentro. La persona es coherente. Aunque para los liberales lo que pasa en cada casa no tiene importancia, la tiene. Siempre la tiene.

5. Las personas están en constante conversión, es decir, nunca están acabadas. Ni cuando llegan a un puesto determinado ni cuando deciden no subir más por el escalafón. Ni cuando se les aparta. Siempre están en desarrollo y tienes la obligación de hacer que eso sea posible. 

6. Es la persona un ser tal que se desarrolla constantemente en su vocación. Si no, se muere, se deprime. Se va. Y por ello tienes que ofrecerle siempre un espacio de desarrollo. Por eso has de respetar su trabajo y dejar y favorecer su crecimiento. Las normas, las prioridades deben ser estables. El desarrollo no se improvisa.

¿Sencillo no? Consiste en ser tratados como nos gustaría que nos tratasen. Es decir, siendo condescendientes y magnánimos. Dirigir consiste en ayudar al otro, en vigilar que pueda hacer su trabajo. No consiste en sacar lo máximo de cada uno.  Eso es usarlas. 

Usar a las personas es justamente lo contrario. Hablar de despedir a "temporales", a los de "baja cualificación", a los que "sobran" en un departamento es contrario a la misión de tratar a las personas como tales (**). 

No se puede llevar una empresa con la idea del descarte (en español de Argentina viene a ser algo así como desechable, de usar y tirar).

Y eso que no he hablado de dignidad. Vale.

(*) ¿Entonces tengo que tragarme al patán que nada sabe hacer? ¿Tengo que aguantar al vago? ¿Al menos inteligente? Realmente sí. Piensa que si no, si buscásemos la perfección tendríamos que despedirte. Todo el mundo falla por algún sitio. Todo el mundo es excelente en algo. La verdadera política cristiana de recursos humanos consiste en saber colocar a cada cual en su sitio. Saber sacar lo mejor de cada uno. Para despedir al que (crees que) no vale, vale cualquiera, es decir, si planteas despedir a los que (crees que ) no valen, eres tú el que sobra, el que no sabe hacer su trabajo de guiar personas.

(**) ¿Y si mandan los números, es decir, si es necesario reajustar plantillas para que el barco siga a flote? Entonces hay que explicar las cosas detenidamente, a los afectados (no a todos los demás). Recuerde lo que no hay que hacer: meter miedo. Hay que ser humano hasta para despedir. 

El exceso de control hace quebrar a cualquier empresa

Una empresa es una organización de personas y recursos que están ordenados a un fin. Por mucho que luego se intente reducir esta idea, por mucho que las circunstancias sean adversas, el empresario debe saber que lidia con personas que deben ayudarle a cumplir este fin.

Pero en ocasiones los trabajadores y los directivos no tienen claro esto y se piensan que están allí para ganar dinero o para cumplir, sin pena ni gloria, con un cometido. Que lo hagan los trabajadores es -quizá- normal, porque a los trabajadores nadie les enseña lo que es la empresa, a dónde van, etc. Pero que los directivos no tengan ni idea de para qué están allí, cuál es la misión social de la empresa, qué futuro le espera, etc. es un grave pecado empresarial. Aunque las decisiones vengan de arriba, de la presidencia, el directivo debe conocer la estrategia, porque si no es capaz de mover al personal a la ilusionante tarea de transformar el mundo, lo que hace es destruir. 

En el caso de que una empresa tenga estos directivos, tiene los días contados. Se irá degradando sin posibilidad de remontar. Poco a poco alguien pensará que falta dinero y se irá despidiendo a gente y generando miedo entre los que se queden. Se quedarán los peores, los que no han encontrado nada mejor, y tendrán que cargar con el problema: tendrán que asumir doble trabajo, verán aumentar medidas de "seguridad" y mecanismos de control y sufrirán muchísimo malestar hasta su cierre.

Y esto es inevitable porque el mal crece y se difunde solo, mientras que el bien hay que difundirlo (sí, ya sé que los escolásticos dicen que es difusivo, pero solo se difunde en ambientes propicios). 

Por poner un caso práctico, acabo de leer cómo una empresa que vive del capital humano, es decir, que su riqueza está en la formación y la dedicación vocacional de su personal, ha decidido tirarse por el tobogán de la persecución, con el fin de ahorrar unos euros. Se trata de un ejemplo de libro de cómo matar a la gallina de los huevos de oro. 

Para esa tarea burda de cortar el árbol para recoger el fruto se han ido creando medidas cada vez más contrarias al espíritu de la empresa y otras medidas contrarias al buen gusto y al trato correcto con personas de categoría (cámaras, sistemas de control tradicionales, vigilancias de subordinados, etc.). Y todo porque hubo un informe de unos consultores que le dijeron que sería más rentable si lograba hacer trabajar más a un pequeño porcentaje que faltaban al trabajo injustificadamente. 

En vez de conocer el problema, identificarlos, perseguirlos, por ejemplo, durante un tiempo y arreglarlo o despedirlos discretamente, han optado por la peor de las decisiones: por hacer "fichar", como funcionarios, a toda la plantilla y por llamar al orden a todos, sin distinción de categoría, al menor incumplimiento de las normas. De esta forma son recriminadas personas que han faltado un 0,01% de las horas anuales, es decir personas que no han cometido ninguna falta, ni leve siquiera, y mezclarlos con los que faltan sistemáticamente entre un 10% y un 20%. 

Además me han enseñado mensajes masivos que envían a sus trabajadores avisándoles que hay que hablar bien de la empresa "en público" y otros mensajes en los que directamente se avisa que van a reajustar y a despedir a un alto porcentaje de personas "en dos o tres años". 

Esta falta de confianza y seguridad en el trabajo es antieconómica. Es la primera causa de absentismo, porque genera conductas infantiles y de defensa que van desde el odio consciente (y el sabotaje), hasta la desvalorización de las normas y la depresión. 

Así que lo lógico, si se quiere, es que en situaciones normales la empresa haya generado protocolos y formas de control no invasivas y respetuosas con su gente para evitar discretamente estos abusos por parte de algunos trabajadores. 

En definitiva: el camino más rápido para ver la traición es ir generando desconfianza.

Los dirigentes

Miscelánea apócrifa

(Apuntes de Juan de Mairena)

CI Asamblea

[LIX]

(Los dirigentes)

Siempre será peligroso encaramar en los puestos directivos a hombres de talento mediano, por mucha que sea su buena voluntad, porque a pesar de ella -digámoslo con perdón de Kant- la moral de estos hombres es también mediana.

A última hora, ellos traicionan siempre la causa que pretendían servir, se revuelven airadamente contra ella. Propio es de hombres de cabezas medianas el embestir contra todo aquello que no les cabe en la cabeza

Machado, A.:  Poeta en el Exilio. Anthropos, Madrid 1985, p. 182